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美团市值5000亿成中国第三大互联网上市公司背后

ʱ䣺2019-11-08

  原标题:美团市值5000亿成中国第三大互联网上市公司,背后的人力资源体系梳理

  近日,美团点评市值突破5100亿港元,美团点评已成为继阿里、腾讯之后,中国第三大互联网上市企业。此次美团上位,也意味着“中国互联网提款机”矩阵ATM形成。

  成立9年来,美团逐步形成了到家、酒店旅游、出行、餐饮、团购、娱乐、生活服务、时尚购物等20多项业务,公众一直好奇美团的扩张边界在哪里?

  然而,业务数据只是表面,做HR的很清楚,能够支撑美团边界不断扩张的背后一定有一套超强的人力资源体系,其根本还在于它的人才和人才组织方式。

  今天,我们一起梳理一下以团购起家,迅速增长、“疯狂”延伸各个生活领域的美团背后的到底是什么样的人力资源体系在支撑。

  市场上对美团的业务逻辑的探讨从未停歇。其业务发展逻辑是一横一纵的“T型战略”,是“农村包围城市”,还是对美团业务高度总结的“Food+Platform”?弄清这个问题,首先应该回答:美团实质上是一个什么企业?

  去年,美团IPO之际,王兴在发售会上说,互联网发展史就是一部O2O的历史,从线下到线上,美团在生活服务领域已经深耕了八年,目前涵盖“吃住行娱”个大板块。也是在这个时候,美团才真正意义上竖起“吃+超级平台”的大旗。

  美团的“超级平台”之梦逻辑清晰,在8.7万亿规模的“吃经济”的带动下,再向周边延展,形成吃喝玩乐的交叉营销。

  美团已经越来越像一个超级应用入口:围绕吃核心,美团在前端有最大的生活服务搜索平台——大众点评,全球最大的外卖平台——美团外卖,最大的即时物流体系---美团目前骑手数量已经高达54万,关键还有超过15年的耕耘,美团在商家端的赋能,投资了不少ERP、IBO、支付软件集成企业,为商家赋能的最大体系。

  美团有段时期的标语是“要么牛×,要么滚蛋”。这是翻译自Facebook早期的口号“go big or go home”。

  在2011年春节,王兴去定居美国的姐姐家过年,顺便参观Facebook。在Facebook,王兴听到一句话:“好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。”这句话让他直接震惊,他以为顶多是10倍100倍的差距。

  《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这本书里记录了一个小故事,很好地诠释了美团如何践行这条标语。

  2011年9月,销售高成国入职美团销售部。短短两年,他从地推升任销售经理,而他所在小组,却从他刚来时的10个人变成只剩他1个——连他的经理都被淘汰了。

  像高成国这样,在一轮一轮的淘汰中慢慢筛选下来的人才,就是美团赢得团购大战的核心砝码。无论是经验,还是对公司的认可度,都不是一般的高。

  王兴:“引进人才必须在价值观立住之后,不然越高端的人才,失败率越高,引进高管有5%的成功率不错了。”

  在2011年团购大战正酣,美团线下销售团队疏于管理,被友商疯狂挖人。王兴六下杭州,才挖到当时阿里中供铁军的核心人物——干嘉伟。

  在去美团之前,干嘉伟在杭州观摩美团网城市经理的交流会,坐在最后一排看台上的年轻人热情高涨,依稀看到了十年前的自己。他说,选择一家公司只要关注两点:

  他的出山,为美团打造了一支能打硬仗的地推铁军,也为美团后来在新业务上屡获成功打下了重要的管理基础和人才储备。

  “好的工程师和差的工程师,差距是10万倍。”从Facebook学到的这句话,王兴一直在美团践行。

  一轮轮内部的淘汰机制,逼着有能力的人奋发向上,同时将不符合公司价值观及工作能力要求的员工清理出去。

  这样慢慢筛选下来的人才,是美团快速发展的核心砝码。无论是经验,还是对公司的认可度,都不是一般的高。

  在美团,如果没有一定的学习能力和成长空间,即使过往经验再丰富,也会面临被淘汰。

  王兴认为他的学习来自三条途径:实际工作中的感悟;从书本上获得;高水平的交流。他对新生事物的强大接受能力和对世界的开放心态和学习能力,带动了公司的学习气氛。

  在搭建人才淘汰机制这件事上,王兴很笃定,“不能适应工作的要求,我们会淘汰。听起来很残酷,但我觉得这是正确的事。阿里巴巴早期也是。”

  考虑事情要从上而下,引进人才也该如此。只有这样,被引进人才的整个方法论才是适用整个公司的,才不会出现上下层打架的状况。

  很多时候,我们不知道要不要从外面引进人才,或者不知道去哪里引进人才,最简单的方法就是,大部分人才是野生纯天然的。

  大部分是野生纯天然的。可能他们经验和经历很丰富,做过很多公司,一步步从主管-经理-总监做上来。但其实他干过的公司是你在这个行业里没听过的。

  这也就意味着他所在的这个公司可能在业界干得没那么好。真的做得好的公司,你一定知道。比如腾讯的产品,百度的技术,美团的地推,有好的体系。

  第二层是见过好体系。他在好的体系里干过,知道正规军是怎么做这件事情,至少会依葫芦画瓢。很多被猎头卖来卖去的,就是这类人。基本上猎头也比较喜欢这样的生意,如果你一干就十年二十年,猎头就要饿死了,所以这是一个生态链。

  不要野生纯天然地去找,因为不确定性太大。虽然也可能会很好,会遇上一个在不知名的公司里很牛逼的人,没有师承自学成才,那是一代宗师,但这个概率相对低一点。

  但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人,大概率是他见过好体系,知道怎么样立正、稍息,怎么卧倒。

  真正过建设过好体系的人,知其然知其所以然,因材施教因地制宜,就不会有(水土不服)这个问题。

  美团COO干嘉伟曾说:作为一个管理人员,你的team是公司给你的人力资源,首先你要让资源充分的发挥作用,当然我们对管理人员的要求会更高一点,希望他不仅仅是一个管理人员,还希望他作为一个leader。

  这些年里,我们晋升首先要看最终的结果,但不是只看结果,你的最终结果是在排名在前50%里,基本上你就有机会进入到侯选的人群里。除了最终结果,想要晋升,我们还有一个非常重要的指标,就是看你培养了什么人,就是你培养了几个销冠、主管和城市经理。曾经你晋升了谁,你培养了谁,这个是很重要的。

  如果你仅仅要求他是一个管理者,他有可能他不是太关注员工通过什么手段拿到业绩的,就比如去“刷单”,他只要有业绩还好,任务完成就OK了。

  但是作为leader而言,他不仅要关注拿到结果,拿到公司要的结果,公司给他的指标,他还要关心有没有在做正确的事。

  他是有核心的价值观和判断能力的,在没有这个规章可查的时候,在没有上级指导的时候,在那种可左可右,在那种存在灰色地带的时候,那leader的价值会远远超过一个单纯的管理人员,因为管理人员我只要给你结果就OK了,而leader他是一定关注的是,团队的长远的发展和组织持续的成功。

  干嘉伟也曾爆料:我在美团主要的一个工作就是花在面试培养人上。2014年还创了当时美团的一个记录,我一年办了94场“面对面”,这个是什么?当时美团所有的新的M0,我们叫潜在培养管理者,M0,晋升到M1、M2就是城市经理、区域经理,都要到北京来接受统一脱产的三到四天的培训,所有的培训只要我没有特殊情况,都会跟大家进行面对面的交流,叫“阿干面对面”。

  2014年我搞了94场面对面,每场面对面最少两个半小时,所以大家算一下,一年大概52、93周,差不多我一周两场,一周就是五到六个小时,kj888开奖现场直播,所以就讲还是那个过程比结果更重要。

  当然我也花了很多时间在盯结果,基本上每天早晨九点钟,我会跟我的直接下属有一个早会,多年雷打不动,但光看结果是没用的,因为我看到所有业务的数据,等到我看到的时候,就已经是结果了。

  在早期,干嘉伟加入美团时,首先做了标准化的拆解和分析,在业务技能层面建立标准的模型。“你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。”干嘉伟其实是把工业企业里的标准作业流程引入了美团。

  但是,想要把标准作业流程放到庞大的线下团队,对管理的要求就非常高,干嘉伟又引入了马云教给他的“借假修真”:

  ▶人才和组织的发展提升,才是真,让不靠谱的人靠谱起来,去培养、去复制你自己;

  干嘉伟一手打造的地推团队管理机制,在美团延用至今。他让美团庞大的扫街团队开始精细化和规范化起来,让美团早早地从草莽阶段进入野战军作战阶段,迅速甩开了竞争对手。

  脑子再好使,也得身体跟上才行,疯子一样强大的地推团队,就是美团后面扩类目战略落地的根基。